WWaarom leveren de meeste transformaties niet de waarde op die organisaties verwachten? Wat moeten CEO’s doen als de transformatie uit de hand loopt? Deze vragen hebben bedrijven over de hele wereld decennialang in verwarring gebracht. In 2021 gingen Saïd Business School, University of Oxford en EY (EYGS LLP) een langdurige onderzoekssamenwerking aan om erachter te komen waarom.
We zijn begonnen met het uitgangspunt dat de menselijke factor het geheim is van succes in transformatieprogramma’s. Ons onderzoek heeft dit tot leven gebracht. De kern van succesvolle transformatie is de omgeving waarin mensen gedijen: een omgeving waarin ze het werk kunnen doen dat nodig is om transformatie te bewerkstelligen; Een omgeving van experimenteren en leren.
Ons onderzoeksrapport uit 2022 identificeerde zes factoren die deze omgeving helpen creëren. Organisaties die uitblinken in het aanpakken van deze zes factoren vergroten de kans op een succesvolle transformatie met 2,6x – van 28% naar 73%.
De CEO Imperative-serie biedt belangrijke antwoorden en acties om leiders te helpen de toekomst van hun organisaties opnieuw vorm te geven. Een van de belangrijkste vragen waarmee we werden geconfronteerd toen we met leidinggevenden en bestuursleden over ons eerste onderzoek spraken, was: wat moet ik doen als er iets misgaat? Hoe kan ik het probleem vroegtijdig ontdekken? Zelfs sommige CEO's met uitgebreide transformatie-ervaring hebben zich afgevraagd: hoe kan ik deze cruciale momenten in mijn voordeel gebruiken? Dit is de focus van de tweede fase van ons onderzoek.
Bijna elke ommekeer (96%) kent minstens één moment van de waarheid: het moment waarop het programma ontspoort en de leiders ingrijpen. We noemen deze kritieke momenten ‘omslagpunten’. De manier waarop CEO’s dit plannen en erop reageren, kan de hele transformatie maken of breken.
Succesvolle transformatieprogramma's zijn ontworpen om te anticiperen op keerpunten en er doorheen te navigeren. Uit ons onderzoek hebben we ontdekt dat ze meerdere voordelen bieden, waaronder:
- Versnel het momentum terwijl mensen tijdens de transformatie samenwerken om uitdagingen op te lossen
- Aanzienlijke verbetering van de kans op overschrijding van uitkomstmaten
- Ontwikkel grotere capaciteiten en bereid de organisatie voor op toekomstige transformaties
Maar vaak worden keerpunten niet goed aangepakt. Leiders kunnen in paniek raken en een golf van ongecoördineerde acties lanceren die chaos veroorzaken en het programma verstoren. In plaats daarvan reageren ze te laat en roepen ze een kleine leiderschapsgroep bijeen die oplossingen oplegt aan het bredere programma dat zich eerder op symptomen dan op oorzaken concentreert. Beide reacties verergeren de situatie, verminderen het emotionele welzijn en de prestaties van werknemers en verkleinen de kansen op een succesvolle transitie aanzienlijk. Dit benadrukt de paradox dat het omarmen van spanningen of problemen de impact van transformatieprogramma’s kan versnellen en vergroten.
Er zijn verschillende diepmenselijke redenen waarom het aanpakken van keerpunten ingewikkelder is dan we zouden willen:
CEO’s zetten het programma vaak onbewust onder druk om ‘groen te gaan’.
Mensen hebben een diepe afkeer van ‘falen’ – en de psychologische schade die dit veroorzaakt. Bovendien zijn leiders vaak prestatiegerichte bewegers1 – Mensen die streven naar succes en voortdurend streven naar resultaten. Wellicht onbewust zorgen de faalangst en hun prestatiegerichtheid er vaak voor dat CEO’s aangeven dat het programma vlekkeloos moet verlopen – en dat ze groene dashboards willen zien, zelfs als belangrijke kwesties in de rode cijfers staan.
CEO's zijn van mening dat mensen zich veiliger voelen om hun mening te uiten dan zij
Senior leiders geven vaak onbedoeld aan dat hun team moet zwijgen. onderzoek2 Het lijkt erop dat senior leiders en hun teams het zeer oneens zijn over de vraag of het veilig is voor teamleden om zich uit te spreken. CEO’s baseren hun overtuiging op hoe veilig zij zich voelen bij het uiten van hun mening. Teams aan de andere kant van de machtsdynamiek delen dit optimisme niet. Ze hebben het gevoel dat hun stem minder gehoord wordt. Het nieuwste EY Workforce Reimagined-onderzoek ondersteunt de uiteenlopende percepties van vertrouwen. Waar 81% van de leiders zegt dat werknemers zich vertrouwd en gesterkt voelen door hun leiders, voelt slechts 64% van de werknemers hetzelfde. CEO's moeten uitgaan van de veronderstelling dat hun teams zich niet veilig voelen om zich uit te spreken – en vervolgens authentieke manieren vinden om hun stem te laten horen en hoe ze zich voelen.
“Reisliefhebber. Onruststoker. Popcultuurfanaat. Kan niet typen met bokshandschoenen aan.”