lessen uit nederland

Het innovatieniveau bij Nederlandse overheidsorganisaties is hoger dan gerapporteerd door de Scandinavische landen Denemarken, Zweden, Noorwegen en IJsland. Afbeelding van Den Haag door R Boed via Flickr

Bij de overheid is innovatie nodig om de bedrijfsvoering te stroomlijnen, de dienstverlening te verbeteren en de medewerkerstevredenheid te vergroten. Maar dat is veel gemakkelijker gezegd dan gedaan. We kijken naar lessen uit Nederland – waaronder het cultiveren van een innovatieklimaat en accepteren dat falen onderdeel is van de cyclus – en kijken waarom werken met buitenlandse partners verloren gaat

Uit de eerste Innovatiebarometer 2021 van de Rijksoverheid blijkt dat 85% van de overheidsorganisaties in 2019 of 2020 een of meer innovaties heeft doorgevoerd.

Aan het onderzoek – uitgevoerd door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties met steun van de Vereniging van het Openbaar Ministerie – zijn vertegenwoordigers van de ministeries van de Rijksoverheid, aangesloten bestuursorganen, gemeenten, waterschappen, rijksmusea en andere instellingen betrokken en een vragenlijst.

Voor de doeleinden van het onderzoek heeft de Nederlandse regering de definitie van innovatie in de publieke sector van de OESO overgenomen door het OESO Public Sector Innovation Observatory – nieuwe benaderingen en toepassingen implementeren die publieke waarde creëren – en gericht op product-, service- en procesinnovatie en interactie met burgers.

Volgens het rapport is het innovatieniveau van Nederlandse overheidsorganisaties hoger dan gerapporteerd door de Scandinavische landen, Denemarken, Zweden, Noorwegen en IJsland in vergelijkbare onderzoeken. In die landen voerde tussen de 77% en 81% van de overheidsorganisaties in dezelfde twee jaar innovaties door.

Dus, wat maakt de overheid in Nederland beter in het doorvoeren van innovatie? Hoe verhouden de resultaten zich tot de resultaten van het World Government Forum? Responsieve overheidsenquête?

Vanwege de timing van de barometer is er een hoog percentage innovaties ontstaan ​​als gevolg van de COVID-19-pandemie, waaronder het in staat stellen van ambtenaren en ambtenaren om effectief vanuit huis te werken en ervoor te zorgen dat sommige overheidsbanen en organisatorische diensten door sluitingen blijven bestaan. Deze innovaties omvatten een digitaal portaal dat zorgaanbieders, zorgverzekeraars en andere belanghebbenden inzicht geeft in de zorgcapaciteit, online rechtszittingen en virtuele rondleidingen door rijksmusea.

Lees meer: ​​Noodzaak is de moeder van innovatie: brandende platforms veranderen in platforms voor hervorming

Maar er was ook een breed scala aan innovaties in Nederland die niet direct gerelateerd waren aan de epidemie. Deze omvatten:

  • Een digitaal register dat bedrijven voorziet van up-to-date informatie over toepasselijke licenties en regelgeving
  • Interactieve interface voor werkzoekenden
  • Rekenhulp om het hoogste risico op brand in de komende acht uur te berekenen
  • Een publiek-private samenwerking tussen het Waterschap en tuinbouwwetenschappers, waardoor eerstgenoemden – met behulp van weersvoorspellingen en een signaleringssysteem – overtollig regenwater in hun tanks kunnen opslaan en bij droog weer beschikbaar kunnen stellen voor irrigatie
  • Drones – in realtime of met behulp van fotografie – inzetten voor inspecties en bewaking in landelijke gebieden
READ  Het aantal wereldwijde COVID-19-gevallen heeft de 440 miljoen overschreden en het dodental is gestegen tot 5,97 miljoen

In de Innovatiebarometer van de Nederlandse overheid In het rapport worden bijzondere vergelijkingen gemaakt met Denemarken. Uit een soortgelijk onderzoek bleek bijvoorbeeld dat innovaties in Denemarken vaak het gevolg zijn van externe prikkels, zoals wet- en regelgeving, herstructureringen en bezuinigingen. Ondertussen is dat in Nederland vaak omdat de organisaties zelf kansen ontdekken – vaak geholpen door kennis van succesvolle innovaties in andere organisaties of door inzicht in nieuwe technologieën.

Uit de schaal blijkt dat procesinnovatie het meest voorkomende type was – geïmplementeerd in 76% van de gevallen – gevolgd door interactie met burgers (61%), diensten (52%) en producten (39%).

Wat betreft de resultaten behaald door innovatie, kwam verhoogde efficiëntie naar voren met 65%, gevolgd door verbetering van kwaliteit (60%), verhoogde werknemerstevredenheid (42%), bereiken van politieke doelen (39%) en burgers en klanten hadden een grotere impact (29) %).

Ter vergelijking: in Denemarken blijkt de focus meer te liggen op kwaliteitsverbetering.

Technologie is een belangrijk onderdeel van innovatie geweest in bijna 60% van de Nederlandse overheidszaken. En in 67% van de gevallen was de gebruikte technologie ofwel volledig nieuw voor de organisatie, ofwel op een radicaal andere manier gebruikt.

De meeste innovaties – 48% – zijn geïnspireerd door anderen, maar aangepast aan de doeleinden van speciale organisaties, terwijl 30% door de organisatie helemaal opnieuw is ontwikkeld.

Innovaties omvatten vaak samenwerkingen, vaak met bedrijven uit de particuliere sector (48%), maar ook met andere overheidsorganisaties (35%), burgers en klanten (24%) en in mindere mate buitenlandse partners (9%).

Uit het onderzoek blijkt dat 60% van de Nederlandse overheidsorganisaties kennis deelt en actief informatie verspreidt over innovatie.

Een ‘sterk innovatieklimaat’ cultiveren – en fouten accepteren

Uit het onderzoek bleek dat de innovatiecapaciteit van organisaties sterk varieert, zelfs onder degenen met vergelijkbare taken en omvang “wat suggereert dat innovatiecapaciteit veel meer te maken heeft met de organisatiecultuur dan met externe omstandigheden.”

“Het organisatieklimaat is cruciaal”, zegt ze. “Organisaties met een sterk innovatieklimaat innoveren vaker, op grotere schaal en met meer succes.”

In de praktijk hebben de meest succesvolle overheidsorganisaties “een coherente, organisatiebrede innovatieaanpak”. Bovendien wordt innovatie “natuurlijker uitgevoerd” door teams met een breed scala aan kennis en vaardigheden, en organisaties die accepteren dat innovatie risico’s met zich meebrengt. “Het belangrijkste verschil tussen organisaties met een sterk innovatieklimaat en organisaties met een beperkt innovatieklimaat is de manier waarop ze met fouten omgaan… Investeren in een veilig leerklimaat is cruciaal. Bestuur en beleid moeten ruimte maken voor innovatieve experimenten en accepteren dat ze kunnen mislukken”, zegt hij in het rapport.

READ  Nederland dekt commerciële risico's in kapitaalgoederenleningen aan het midden- en kleinbedrijf

Dit komt overeen met de resultaten van de responsieve overheidsenquête van het Global Government Forum. Tegen de achtergrond van de COVID-19-pandemie hebben GGF en PA Consulting meer dan 850 ambtenaren in negen landen ondervraagd om het vertrouwen in de snelheid van het ambtenarenapparaat en zijn reactie op veranderingen te beoordelen. De output rapport Het verscheen in januari van dit jaar.

Lees meer: ​​Zeven dingen die we hebben geleerd van de Responsive Government Survey

Net als het Nederlandse overheidsonderzoek, bleek ook dat er een gezonde risicocultuur heerst bij overheidsorganisaties in Nederland, waarbij geen enkele respondent het eens was met de mogelijkheid van experimenten, waarbij werknemers proactief worden aangemoedigd of beloond voor het nastreven van kansen voor positieve verandering, zelfs als er een risico op falen bestaat.

Uit de GGF-enquête bleek echter ook dat slechts een derde van de leiders van de ambtenarij ermee instemde mensen tijd te geven om nieuwe ideeën en oplossingen na te streven, en de helft van hen was het daar niet mee eens. Volgens de Barometer worden innovaties echter vaak gelanceerd door medewerkers en managers van organisaties, wat aangeeft dat ze bedreven zijn in het genereren van ideeën om processen en diensten te verbeteren, zelfs als ze niet voldoende tijd krijgen om dit naast hun primaire taken te doen.

De bijdrage van het personeel is een van de belangrijkste factoren geweest die innovatie bevorderen, samen met een combinatie van vaardigheden en kennis binnen het team, samenwerking binnen de organisatie en met het bedrijfsleven, en nieuwe technologieën. Aan de andere kant werden de factoren die innovatie in de weg stonden, beperkte financiële middelen, wet- en regelgeving en een sterke focus op bedrijfscontinuïteit.

Organisaties moeten investeren in het verwerven van een grondstof [innovation] Voorbeelden”, staat in het rapport. “Dit kunnen voorbeelden zijn uit de eigen sector, of uit andere overheidssectoren, maar ze kunnen ook uit het buitenland worden gehaald.”

Samenvattend stelde het rapport vast dat “samenwerking, externe oriëntatie en werknemersnetwerken essentieel zijn om innovatie te bereiken” en benadrukte het het belang van het verkrijgen van goede voorbeelden van innovatie uit het bedrijfsleven, andere overheidssectoren of van buitenaf.

Een vertrouwenscrisis?

De resultaten van de GGF Response Government Survey (RGS) lijken de resultaten van de in het land geproduceerde barometer in veel opzichten te ondersteunen, en laten met name zien dat Nederlandse organisaties vertrouwen hebben in hun vermogen om zich aan te passen aan veranderingen, waarbij soms ook innovatie wordt doorgevoerd. Maar er zijn ook verschillen.

READ  De Britse financiële grootmacht plant een digitale toekomst in het hart van Europa

RGS-resultaten laten zien dat Nederlanders over het algemeen van mening zijn dat aanpassing aan veranderingen deel uitmaakt van hun langetermijnstrategie, en meer dan 80% van de respondenten is het daarmee eens.

Lees meer: ​​’Explosies en explosies van creativiteit’ en slim omgaan met risico: lessen van responsieve overheden

Bovendien, in lijn met de Barometer, was de meerderheid (72%) van de Nederlandse RGS-respondenten het ermee eens dat hun organisaties uitblinken in leren en snel reageren om te voldoen aan de veranderende behoeften van burgers en eindgebruikers. Er is echter een voorbehoud – misschien verrassend, was slechts de helft van de ambtenaren het eens met deze stelling, een lager percentage dan de leiders in een van de andere acht onderzochte landen (Australië, Canada, Denemarken, Nieuw-Zeeland, Noorwegen, Zweden, het Verenigd Koninkrijk) , en de Verenigde Staten).

Een van de bevindingen van de RGS die in strijd lijkt te zijn met de barometerresultaten is technologie en digitaal. Hoewel de Barometer ontdekte dat innovaties vaak een grote technische component hebben, was geen van de Nederlandse leiders die deelnamen aan RGS het ermee eens dat “digitalisme een integraal onderdeel is van de ontwikkeling van nieuw beleid en nieuwe diensten” en was slechts een derde het ermee eens dat “de technologie die we gebruiken effectieve samenwerking en is Oplossingslevering is beschikbaar of kan op tijd worden ontwikkeld om aan onze eisen te voldoen.”

Over het algemeen lijken veel Nederlandse overheidsorganisaties een sfeer te hebben ontwikkeld die innovatie aanmoedigt. Wat duidelijk wordt uit de Barometer is dat innovatie vaak gedreven wordt door medewerkers zelf en door samenwerking met andere organisaties.

Maar er is één belangrijk gebied dat is aangemerkt als een gemiste kans. “Het is duidelijk geworden dat organisaties zich vaak laten inspireren door good practices in eigen land, maar dat er niet veel wordt gedaan met good practices uit het buitenland. Ze verdienen meer aandacht, omdat duidelijk is dat op deze manier ook veel geleerd kan worden.” ‘, zegt het rapport.

Als u een innovatie van uw overheid of organisatie wilt delen die mogelijk nuttig is voor uw collega’s in het buitenland, laat dan hieronder een reactie achter of stuur een e-mail [email protected].

Vind je dit verhaal leuk? Abonneer u op de nieuwsmeldingen van het World Government Forum om het laatste nieuws en interviews in uw inbox te ontvangen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *